?

Log in

No account? Create an account

Экономика в картинках

Экономика простым языком

Previous Entry Share Flag Next Entry
Реинжиниринг бизнес-процессов
Мансур Гиматов
mansur_gimatov
Зачастую термин «реинжиниринг» наклеивают на самые различные мероприятия, осуществляемые на предприятиях. И если в одних случаях – когда им пытаются подчеркнуть некую революционность проводимых изменений – это еще как-то можно понять, то в других – когда изменения подразумевают возврат к консервативным решениям, снижение общих затрат и проведение антикризисных мероприятий – становится ясно, что использующие данную терминологию явно не понимают, что такое реинжиниринг и с чем его едят....

Это же касается и множества других терминов, непосредственно связанных с реинжинирингом. Под процессным управлением зачастую имеется в виду управление процессом, бизнес-процесс отождествляется с процессом для бизнеса, вспомогательное производство из теории функционального управления преобразуется во «вспомогательный процесс», а квинтэссенцией «реинжинирингового» словоблудия лично для меня стало встретившееся на просторах интернета предложение о «проведении реинжиниринга кадровых процессов на предприятии»....

Всё вышесказанное формирует цель данной работы: вывод четкого и однозначного определения реинжиниринга бизнес-процессов и используемых в рамках этой концепции терминов и правил.


Реинжиниринг

В работе Майка Хаммера «Реинжиниринг: не автоматизируйте – уничтожайте» (1990) автор подчеркивает революционность предлагаемой им концепции:

«...Обычные методы повышения производительности – рационализация и автоматизация процессов – не привели к серьезным улучшениям... Однако ускорение процессов не может исправить фундаментальный недостаток производительности... Пора перестать ходить коровьими тропами. Вместо обрамления существующих процессов кремнием и программным обеспечением необходимо уничтожить их и начать заново...»

Отмечу, что данные слова автора обозначают лишь одну из граней проблематики, связанную с процессами автоматизации. По существу, их нужно распространить на все новшества, используемые системами управления предприятием, не ограничиваясь информационными технологиями.

Максимально общее определение термина «реинжиниринг» можно выразить следующим утверждением: реинжиниринг – это радикальное преобразование структуры управления предприятием и всего предприятия в целом, необходимость которого вызвана изменениями, происходящими на уровне развития общества – началом перехода общества к новым, недостижимым до сих пор показателям производительности труда, к новой формационной ступени. И именно завершение реинжиниринговых преобразований позволит говорить нам о становлении новой формации.

И уже это определение позволяет нам перейти к уточнению обстоятельств современного периода: какие преобразования требуются предприятиям сегодня, и какие именно изменения в обществе вызывают их необходимость?

Прежде чем перейти к освещению указанных вопросов отмечу, что кризисный период внес свои корректировки в общую ситуацию, тогда как все работы Хаммера писались именно в период наивысшего расцвета «эпохи потребления» – в 80-90-ые годы. Но поскольку кризис – это явление, хотя и крайне неприятное, но все же – временное*, то данная работа будет касаться лишь основной тематики – реинжиниринг, как революционное преобразование предприятия и общества в целом.

Мы живем в эпоху удивительнейших событий и колоссальных по качеству и объемам преобразований даже с точки зрения окружающих нас предметов быта: наши прародители не знали телевизора, а наши родители – компьютеров и сотовой связи. Все эти технические достижения появились на свет лишь несколько десятилетий назад! Возможно ли в эпоху мощнейшего технологического импульса сохранение принципов и методик управления предприятием, принятых на вооружение сотни лет назад? Думается, что их использование примерно столь же правомочно и эффективно, как и применение стратегии римских легионов в эпоху крылатых ракет и сверхточных бомб.

Но многообразие технических решений, новейших технологий и различий в методиках их применения вносит путаницу в решение вопросов смены управления. Можно ли представить современное предприятие, не использующее в своей деятельности информационные технологии (ИТ)? Конечно же, нет! Но ИТ – это лишь инструмент для достижения цели! Точно так же как и сотовая связь, облачные технологии, маркетинговые решения и многое, многое другое. Но тогда, подытоживая основной вопрос революционных преобразований, что, на что и в каких случаях меняет реинжиниринг?

Ответ на первую часть вопроса чрезвычайно лаконичен: реинжиниринг современного предприятия – это реализация возможности перехода от функционального к процессному управлению.

И в свете данного решения нам лишь нужно разобраться – что такое функциональное и процессное управление, а также, какие обстоятельства вызывают необходимость замены одного другим.


Функциональное управление

В 2013-м году человечество отметит столетие с момента ввода в эксплуатацию первого промышленного конвейера Генри Форда, каковую и можно считать исторической датой зарождения функционального управления (ФУ). Именно конвейер, внедренный в структуру управления предприятием, является его основой.

Основной особенностью ФУ является выделение вспомогательных и обеспечивающих функций из тела производственных процессов и их унификация с целью сокращения непроизводственных издержек. Косвенным итогом подобных действий является то, что выделенные функции получают больший приоритет, чем собственно производственная деятельность.

Необходимо понимать, что в большинстве случаев под термином «выделение» подразумевается как собственно выделение-изъятие, что на практике встречается достаточно редко, так и первичное проектирование производственных процессов без указанных функций.

Если конкретизировать элементы набора вспомогательных и обеспечивающих функций, то в первую очередь к ним необходимо отнести функции самообеспечения различными ресурсами – снабжение, кадры, финансы, функции обеспечения энергетикой и т.п. Также в этот набор входят функции, скажем так – косвенного управления, к каковым следует отнести бухгалтерию и торгово-финансовое управление. Всё это выделяется (или заведомо планируется быть выделенным) в управленческую надстройку, приводя общую схему предприятия к стандартному пирамидальному виду (рис. 1).

Рис. 1. Организационная схема ФУ



где ПП1 (2,3) – производственный процесс 1 (2,3).

Следует отметить, что в некоторых случаях руководство предприятий, отображая организационную схему, выносит различные подразделения управления ресурсами на уровень производственных процессов, тем самым, пытаясь подчеркнуть значимость последних. Но всё это следует относить лишь к «самогипнозу» – управление общим всегда логически выше управления частным.

Деятельность любого предприятия с ФУ можно изобразить в виде схемы, которая легко превращается в таблицу (рис. 2):

Рис. 2. Взаимодействия в рамках ФУ



При этом необходимо отметить, что управляющие функции также взаимодействуют и друг с другом, переплетаясь в мощный и хаотичный жгут соединений.

Главной особенностью подобного подхода является функциональная унификация, которая позволяет вам использовать «функциональный конвейер». Т.е. у вас нет, например, отдельных кадровых подразделений для каждого производственного процесса. Все они объединены в единую кадровую службу, решающую кадровые задачи для всего предприятия. Иначе говоря, все задачи, связанные с кадровыми вопросами, потоком пропускаются через единый механизм, штампующий решения как конвейер. Функциональное управление – это управленческий конвейер, вдоль которого размещены соответствующие функциональные механизмы, штампующие решения (рис. 3).

Рис. 3. Процесс принятия решения управленческим конвейером



В этом рисунке отражен основной недостаток ФУ: сокращение непроизводственных издержек достигается за счет снижения качества управления.


Объективные причины реинжиниринга

Несмотря на заявленное утверждение о снижении качества ФУ, это совершенно не мешает существованию абсолютного большинства предприятий, особенно, малого и среднего бизнеса, не снижающих темпов своей деятельности и даже постепенно наращивающих свои объемы**. Иными словами, качество управления этими предприятиями никого особо не волнует, и является вполне удовлетворительным в данный момент времени и в данном месте. Вопрос о качестве управления всплывает на поверхность лишь в момент появления необходимости изменений на том или ином предприятии. А поскольку общественные преобразования предполагают проведение изменений в массовых масштабах, то текущий вопрос можно сформулировать следующим образом: какие общественные трансформации и в какой точке производственной деятельности заставляют задуматься нас о реинжиниринге?

Экономические изменения, происходящие на общественном уровне, полностью зависимы от роста объема и качества используемых товаров. В общественно-экономической жизни нет ни единого другого мотива, не зависящего от указанного фактора. И таким образом, перед всеми предприятиями постоянно висит задача повышения качества, объемов и ассортимента выпускаемой продукции.

Одним из способов увеличения объемов продукции является внедрение автоматизированных и роботизированных производственных линий. Весьма дорогостоящее, а порой и избыточное решение. Более простой и распространенной альтернативой является наращивание производственных мощностей, коэффициент роста которых, должен отождествляться с ростом выпускаемой продукции.

Но должен-то он должен, а на практике мы зачастую сталкиваемся с тем, что рост мощностей далеко не всегда соответствует росту продукции. Почему?

Вернемся вновь к первому рисунку, но теперь акцентируем наше внимание не на элементах организационной пирамиды, а на количестве уровней, используемых в ней (рис. 4):

Рис. 4. Уровневое представление ФУ



Смысл данного рисунка заключен в том, что наша трехуровневая (количество уровней условно) организационная пирамида ограничена в росте количества производственных процессов, позволяя добавить лишь ППi и ППi+1 . И добавление уже следующего процесса (ППi+2) приведет к необходимости построения нового управленческого уровня, который позволит несколько расширить возможности роста предприятия (рис. 5):

Рис. 5. Уровневой рост ФУ



Отметим, что подобные же изменения потребуются и в случае роста мощностей того или иного производственного процесса. Т.е. рост уже, скажем, ПП1, ведет примерно к тем же изменениям в уровневой схеме, что и добавление ППi без изменений в ПП1 (рис. 6):

Рис. 6. Зависимость роста уровней от роста мощностей одного из процессов



Нужно ли говорить, что при росте количества уровней в организационной пирамиде, качество управления существенно снижается? Недавно довелось столкнуться с одним простеньким упражнением, использованным в ходе проведения ролевых игр управленческого персонала. Один из игроков шепотом говорит предложение другому игроку, тот таким же образом пересказывает услышанное следующему, и так – по цепочке. Несколько передач сообщений, и сказанное вначале, как небо и земля, отличается от произнесенного последним игроком. Нечто подобное мы будем наблюдать при передаче указаний с верхнего уровня организационной пирамиды в нижнюю ее часть. Чем ни больше уровней, тем больше искажений будет внесено в послание. И это, не говоря уже о личной или «местнической» заинтересованности передающих послание лиц в тех или иных акцентах сказанного.

Подводя итоги по рассмотрению организационной структуры предприятий с ФУ можно высказать следующее:

Рост производственных процессов (как в количественном выражении, так и в объемах самих процессов) вызывает необходимость увеличения количества уровней в управленческой надстройке, что неизбежно ведет к снижению качества управления. И это позволяет утверждать о том, что рост предприятия с ФУ жестко ограничен. При достижении определенных размеров качество управления падает до такой степени, что предприятие перестает быть управляемым. При этом начинают расти непроизводственные потери, что в итоге нивелирует все преимущества функционального управления, сохраняя и увеличивая его недостатки. А итогом описанных изменений в большинстве случаев является распад предприятия с потерей освоенных рыночных ниш и снижением конкурентоспособности создаваемой продукции.

Следует отметить, что для предприятий малого и среднего бизнеса подобные угрозы не столь страшны – они имеют некоторый потенциал для роста управленческой надстройки. Указанные риски в большинстве случаев относятся к крупным предприятиям, потенциал роста управления в которых практически полностью исчерпан.

Выведенный фактор – угроза потери управляемости предприятием – и является объективной причиной для проведения реинжиниринга. Никакие другие факторы – антикризисные или реорганизационные меры, направленные на решение каких-либо иных задач, – к реинжинирингу отношения не имеют. Современный реинжиниринг – это реорганизация, позволяющая предприятию в дальнейшем беспрепятственно наращивать производственные мощности и масштабы собственной деятельности практически бесконечно и без снижения качества управления.

Необходимо отметить, что указанный фактор – угроза потери управляемости предприятием – является особенностью современного периода развития общества. Тогда как причина его появления – необходимость увеличения качества, количества и ассортимента продукции*** – является неизменной во все времена. Т.е. на текущий момент человечество подошло к той черте производственной организации, когда «стандартные» принципы управления предприятием теряют свою эффективность, требуя глобального переосмысления не только производственной деятельности, но и именно управленческих целей, мотивов и задач. Управление предприятием теряет примитивность плоской проекции общей деятельности, обретая собственную размерность, строительство в каковой должно вестись, исходя из собственных задач и побуждений, лишь косвенно связанных с производственной деятельностью. Основная цель современного реинжиниринга не связана с решением задач повышения конкурентоспособности производимой продукции. Основная цель – получение управления нужного качества, не снижающегося в случае проведения изменений на уровне производственных процессов.


Исторические примеры реинжиниринговых преобразований общества

Как уже отмечалось, переход к процессному управлению является характерной особенностью современного периода. Принципы и методики реинжиниринга, имевшего место в другие исторические периоды, существенно отличались от современных, полностью соответствуя тем преобразованиям, которые проистекали на тот момент в обществе.

Одним из первых, известных нам реинжиниринговых процессов, была передача земли бывшим рабам, ознаменовавшей переход от рабовладельческого к феодальному периоду.

Более поздний вариант реинжиниринга, относящийся уже к промышленной эпохе, и каковой можно условно назвать «переходом к узкой специализации», описан в книге Адама Смита «Исследование о природе и причинах богатства народов» (1776 г.):

«...Для примера возьмем ... производство булавок... Рабочий, не обученный этому производству ... едва ли может, пожалуй, при всем своем старании сделать одну булавку в день и, во всяком случае, не сделает двадцати булавок. Но при той организации, которую имеет теперь это производство, оно ... подразделяется на ряд специальностей, из которых каждая в свою очередь является отдельным специальным занятием. Один рабочий тянет проволоку, другой выпрямляет ее, третий обрезает, четвертый заостряет конец, пятый обтачивает один конец для насаживания головки...

...Эти десять человек вырабатывали свыше 48 000 булавок в день. Но если бы все они работали в одиночку и независимо друг от друга... то, несомненно... не выработали бы l/240, а может быть, и 1/4800 доли того, что они в состоянии выработать теперь в результате надлежащего разделения и сочетания их различных операций.»


Прошло немногим более ста лет и потенциал, заложенный узкой специализацией в рост объема товарной массы и в повышение производительности труда, полностью исчерпал себя. Пришел черед нового реинжиниринга, в 1913 г. блестяще реализованного Генри Фордом с помощью промышленного конвейера. Переход к конвейерному производству – это очередной этап реинжиниринговых преобразований.

Отметим еще одну гениальную прозорливость Г.Форда, каковой не только понимал важность технико-технологических преобразований, но и суть проистекающих общественных процессов. Отрабатывая методики повышения производительности труда, он не забывал и о зависимости количества произведенного от количества купленного продукта, боле чем двукратно подняв собственным рабочим официальный размер минимальной заработной платы ($5 в день), тем самым, предоставляя им большие возможности для приобретения создаваемых автомобилей (выпускаемая в тот момент модель Форд-Т стоила $260-400).

И последний, предшествующий современному, этап преобразований, каковой с небольшой натяжкой можно назвать реинжиниринговым, – это внедрение в производство автоматизированных и роботизированных линий. Узкая специализация, характерная при производстве соответствующих товаров, «приказала долго жить», замыкая круг спирали реинжиниринговых преобразований, начатый еще во времена А.Смита.

Завершая исторический экскурс, приведем еще один известный факт из жизни Г.Форда, наглядно демонстрирующий негативные качества конвейерного производства.

Самая популярная модель, воспроизводимая на фордовских конвейерах, это автомобиль Форд-Т. За 19 лет и только в США было продано более 15 млн. этих машин. Но к 1927 году данная модель стала уступать конкурентам. Потребовалась модернизация и обновление продукции, чего конвейерное производство не допускает в принципе. И 31 мая 1927 года все заводы компании Форд были остановлены. Лишь через 6 месяцев напряженного труда переоборудованные конвейеры заработали вновь, выпуская новую, усовершенствованную по всем направлениям модель Форд-А, мгновенно ставшую лидером продаж на мировых рынках.


Процессное управление

Указанный негатив конвейерного производства является ключевым для тех предприятий, в которых функциональное управление реализовано на принципах жесткого конвейера**** . Как только изменения производственных процессов начинают требовать корректив на уровне функционального конвейера, это – беда. Его невозможно модернизировать «на ходу». Требуется полная остановка конвейера, его переосмысление и модернизация, период которых сравним с фордовским примером. Ситуация усугубляется еще и тем, что у Форда была возможность построить опытный образец, осмотреть-ощупать его, испытать в деле. В случае с конвейером функциональным такой возможности нет. Пока вы реально не запустите его в дело, никаких результатов вы не увидите. К тому же, рынок весьма переменчив. Вы никогда не можете быть уверенными в том, что на следующий день после завершения модернизации функционального конвейера ситуация на рынке не развернется таким образом, что вновь потребуется еще одна модернизация! А эта ситуация – неизбежна, ее возникновение лишь вопрос времени.

Подводя итоги негативам функционального управления:

• ФУ жестко ограничено в росте;
• реорганизация ФУ заключается в четком осмыслении выстроенного конвейера (как есть) и проектировании нового (как нужно), что требует значительных временных и интеллектуальных затрат;
• необходимость реорганизации – вопрос перманентный и зависит лишь от ситуации, складывающейся на рынке, что влечет за собой неизбежность ее возникновения и даже периодического возникновения.

Еще раз отмечу, что все эти утверждения относятся лишь к тем предприятиям, где имеется некая масштабность в организации управления, там, где оно представляет собой систему взаимосвязей и взаимодействий. Чем меньше объемы предприятия в целом, тем меньшее отношение имеет сказанное выше к такому предприятию.

Реорганизация предприятия с функциональным управлением с переходом к управлению процессному выражается в достижении трех основных целей:

1. Ранее выделенные функции самообеспечения и самоуправления производственного процесса необходимо вернуть на свои места – в тело вновь организуемого процесса.

2. Собственно производственный процесс реорганизуется таким образом, чтобы на выходе у него был конечный продукт.

3. Создание общего информационного поля, обеспечивающего необходимые взаимодействия всех служб и процессов, а также взаимоотношения с внешней средой.

Иными словами, на основе вновь формируемых процессов создаются относительно небольшие самостоятельные предприятия, готовые производить заданную продукцию в автоматическом режиме. Подобные выделенные процессы и являются теми самыми бизнес-процессами в представлении Майка Хаммера.

За кажущейся простотой реорганизации сокрыто множество сложностей. Так, например, возврат функций самообеспечения и самоуправления не является слепым копированием с исходного предприятия, поскольку они в большинстве своем избыточны, а следовательно, излишне затратны. Необходимо осмыслить – что и в какой степени и последовательности необходимо встроить в наш бизнес-процесс.

Весьма вероятны сложности и с реорганизацией производственного процесса. Например, ранее на нашем предприятии, выпускающем, скажем, пылесосы, существовало три отдельных производственных линии – пластиковых корпусов, внутренних механических конструкций и электроники. И теперь их необходимо объединить воедино, поскольку работа конвейера между этими линиями нарушает принципы организации бизнес-процессов.

И наконец, создание общего информационного поля – вопрос, специфика которого слабо изучена производственниками. А именно они должны спроектировать львиную долю общей базы данных и рабочего функционала в ней.

Организационную схему предприятия с процессным управлением можно представить следующим образом (рис. 7):

Рис. 7. Организационная схема процессного управления



Преимущества подобной организации вполне очевидны – всё управление подобной конструкцией состоит лишь в манипулировании кубиками процессов, количество которых можно изменять практически бесконечно, и в подаче денежной энергии на вход бизнес-процессов для получения результата.

Наиболее близким понятием к управлению бизнес-процессами по существу является аутсорсинг. Отличие лишь в месторасположении бизнес-процесса – внутреннее или внешнее – и соответственно, размера маржи, которая для внешнего варианта должна быть меньшей.

Еще одним ярким отличием предприятий с процессным и функциональным управлением является финансовая организация деятельности.

В случае функционального варианта мы управляем расходами. Какая прибыль получится в результате – нам неизвестно, она лишь прогнозируется. Так, например, мы увеличиваем расходы – добавляем работника в одну из точек производственной деятельности – и ждем, какой получится итоговый результат. При этом гарантировать его повторение (добавляя еще одного работника) мы опять не можем. Слишком много «боковых» факторов могут оказать уже свое влияние.

В процессном же варианте мы управляем объемом прибыли. Каждый кубик дает свой доход, зависящий лишь от объемов производимой продукции. Добавляя или убирая кубики, мы соответствующим образом меняем размеры прибыли.

И в завершение несколько актуальных аспектов, связанных с реинжинирингом.

Во-первых, необходимо понимать, что решение вопросов реинжиниринга в кризисную эпоху не очень актуально. Даже с точки зрения вопроса – зачем повышать производительность труда в период всеобщей стагнации? – вывод очевиден. Масштабный реинжиниринг общественного уровня актуален лишь в периоды экономического подъема и расцвета.

Во-вторых, с точки зрения российской действительности, каковая характеризуется подавлением производственной деятельности, можно констатировать, что, несмотря на это, реинжиниринговые процессы в России вполне имеют место, но – лишь в торговле. При этом реорганизация российской торговой деятельности успешно прошла несколько этапов, перейдя в итоге и к проектным принципам организации – когда деятельность расширяется не добавлением отдельных бизнес-процессов, но копируя целый «комплекс» – проект, состоящий из нескольких бизнес-процессов и управляющих служб.

И в-третьих, еще раз отмечу зависимость реинжиниринга и «размера» предприятия. Реинжиниринг наиболее актуален в корпоративной среде, каковая, в свою очередь, является (должна являться!) прерогативой государственной деятельности. Именно развитие процессных подходов в масштабах государственной деятельности позволит избавиться от кризисных проявлений. И именно с этим подходом государственная деятельность обретет свою эффективность, в том числе и экономическую. Процессный подход в государственном управлении – это необходимое условие создания нового аппарата управления государством и вывода его на уровень, соответствующий современным условиям жизни и деятельности общества.

____________________________________________________________­__________________________________
* Необходимо отметить также и взаимосвязь кризисных проявлений и нерешенных задач реинжиниринга. Фактически речь о том, что игнорирование реинжиниринговых преобразований в сферах государственного и финансового управления (государственного и даже мирового уровня) и является основным источником современного кризиса. Но это тема отдельного разговора.
** Речь вновь идет о докризисном или, если хотите, безкризисном периоде.
*** Иначе говоря – необходимость повышения производительности труда.
**** Можно отметить, что ситуация, когда жесткий конвейер отсутствует, вряд ли окажется лучшей. В этом случае малейшие изменения могут вызвать хаос в управлении.



Данная работа была подготовлена по заказу ИД Гребенников и опубликована в журнале "Управленческий учет и финансы"
Ренижиниринг бизнес процессов // Управленческий учет и финансы. 2013 №2


  • 1
Не уверен, что понял правильно. Если продолжать аналогию с аутсорсингом, получается, что каждый синий кубик "Процесс N" - это такая же пирамидка, как на первом рисунке?

Нет-нет-нет, дорогой Сергей! Аутсорсинговое предприятие может быть каким угодно - и "пирамидкой", и "кубиком", но если мы организуем бизнес-процесс (внутренний), то он должен удовлетворять указанным требованиям (на выходе - конечный продукт, и независимость от других подразделений). Хотя, в принципе, его структуру и можно представить в виде небольшой управленческой пирамиды.

Иными словами, аутсорсинговое предприятие может быть как с функциональным управлением, так и с процессным. Организация же бизнес-процессов - это однозначный переход к процессному управлению.

Ага!
Значит, может быть и пирамидкой.

А как в условиях процессного управления решается, скажем, задача подбора кадров. К примеру, в кубике "Процесс N" открылась пара вакансий, что происходит дальше?

Ну, любая организация, где имеется старший, это уже пирамидка... Т.е. я хочу сказать, что этот момент обиходенный, и никаких выводов из этого не следует.

Теперь по вакансиям. На самом деле - это редкость. Место в процессной команде весьма дорогого стоит, и просто так не освободится. Но, допустим, что-то там освобождается по каким-либо причинам - и здесь возможны след. варианты:

1. Работа не очень сложна (технически), и руководитель процесса может самостоятельно найти замену. Здесь - всё понятно.
2. Руководитель процесса подает заявку на спеца со следующими требованиями к нему в головную организацию, которая в итоге присылает несколько претендентов.
3. Заявка подается хидхантерам или КА.

Но, вообще говоря, это - сложный момент. Процессы, порою, выстраиваются вплоть до подгона к конкретной личности... Как это можно обойти, и как быть в случае крупномасштабных проектов - могу лишь предположить.

Понятно. Если рассматривать задачу подбора кадров, выходящую за уровень компетенции варианта 1, остаётся только вариант 3. Второй вариант невозможен, в головной организации нет отдела кадров, он отпущен на аутсорсинг и превратился в этих самых хидхантеров, к которым мы обращаемся по третьему варианту. Тогда справедливо будет разделить на последней картинке торгово-управляющую надстройку тоже на ряд кубиков, связанных посредством информационного поля. Я может, все кубики одноранговые? И никого нет ни сверху ни снизу?

Возьмём задачу посложнее. Пусть, как и Форду, надо переналадить производство с выпуска Форд-Т на Форд-А. Если я правильно понимаю, внутри одного из "Процессов N" кроется конвейер, с которого сходят автомобили. Точно такой же, как и у Форда при функциональном управлении. В чём будет заключаться выгода решения этой задачи при процессном управлении? И кто её получит?

"...он отпущен на аутсорсинг и превратился в этих самых хидхантеров..."

Да, зачастую организация, занимающаяся структурными преобразованиями, выводит отдел кадров во внешнюю среду, вследствие чего он превращается в кадровое агентство.

"... Тогда справедливо будет разделить на последней картинке торгово-управляющую надстройку тоже на ряд кубиков..."

Тут такая тонкость: КА может работать в нескольких режимах. Первый вариант - всем за деньги, а головной организации - за аренду, какие-то тех.средства, еще что-либо (бартер, одним словом). В этом случае КА как бы остается прикрепленным к верхней надстройке, чуть меняя стандартный алгоритм. И второй вариант, когда КА работает за деньги вне зависимости от всего остального (возможно, что для основной организации работа проводится с меньшими бюрократическими препонами). В этом случае, КА - это просто один из нижних кубиков, который приносит свой доход как его владельцу, так и его работникам. Т.е. в последнем варианте результатом этого бизнес-процесса является некая услуга и доход от ее оказания.

"...Пусть, как и Форду, надо переналадить производство с выпуска Форд-Т на Форд-А..."

Хороший вопрос - сам над ним размышлял... Дело в том, что Форд не организовывал бизнес-процессов. Когда процесс производства Форд-Т изжил себя, он остановил конвейер и перенастроил его под Форд-А. Структурной реорганизации, как таковой, не было. Были "лишь" решены вопросы технико-технологического характера - перенастройка конвейера. В наше время и с нашей позиции мы должны были бы так решить вопрос, чтобы переход с одной модели на другую не вызывал бы остановки конвейера (с позиции потребителя). И, да, одним из вариантов такого решения была бы организация производства Форд-Т в одном из кубиков, а Форд-А - в другом. Но нужно учесть, что подобное решение удваивает техническую базу (станки, конвейеры) - дорогое удовольствие. Перенастраиваемый конвейер - более оптимальный вариант.

"...В чём будет заключаться выгода решения этой задачи при процессном управлении? И кто её получит?..."

Выгода очевидна. При столь бурно меняющемся потребительском рынке, останавливать и перенастраивать производственный процесс - то еще удовольствие. Потребитель за это время ушел к другому, процесс плохо реорганизовался с кривой итоговой продукцией (опять потеря рынка - попробуй его потом верни!) и т.д. и т.п. Рифов на пути у производственников более чем достаточно. А процессное решение - ну да помучиться придется, но зато потом - хошь такой продукт, хошь - эдакий!... Единственное - первичные затраты - не просто велики, они - огромны. И с этим, конечно же, нужно считаться.

И есть еще один момент. Процессный подход - как основной в деле существования государственных предприятий. Здесь можно и о плановой экономике подумать, и расходы не страшны... Долговечно, прочно, надежно, и никто не упрекнет неэффективностью.

"А процессное решение - ну да помучиться придется, но зато потом - хошь такой продукт, хошь - эдакий!..."

Но, как я понимаю, "перенастройка конвейера" всё равно сводится к технической задаче, и какая в этом случае разница, решается эта задача в условиях процессного управления или функционального? Форд тоже мог останавливать конвейеры по очереди.

И второй вопрос: функции общего информационного поля сводятся только к передаче информации по нужным адресам? Электронная почта, типа.

"..."перенастройка конвейера" всё равно сводится к технической задаче..."

Я бы сказал, технико-технологическая задача. Дело в том, что модели Форд-А в тот момент еще не было. Ее нужно было создать и, мало того, поверить в то, что она будет иметь коммерческий успех. И до тех пор, пока эта модель не была создана, стояли ВСЕ конвейеры и все заводы. Это - во-первых.

Во-вторых, прогресс не стоит на месте. Я уж не помню, что поменялось у Фордв в его новой модели, потому чисто абстрактный пример: допустим, вместо карбюратора пошли модели с инжектором... Т.е. это не просто технически "наладить" конвейер, это - фактически построить новый, по крайней мере, новые его участки...

Т.е. я хочу сказать, что задача лишь выглядит "технической", являясь на самом деле целым комплексом самых разнообразных задач, включая и кадровые решения.

"...какая в этом случае разница, решается эта задача в условиях процессного управления или функционального?..."

У процессного решения два важных отличия:
1. Новую модель можно запускать в отдельном процессе, не повышая рисков по потере рынка (пример с Фордом здесь не очень показателен - скорее всего, он слишком затянул с решением, и потому вынужден был полностью остановить заводы - вариант с апробированием на одном из заводов был бы вполне уместен - для функционального управления такой вариант крайне редок).
2. Любые модификации товара (а удачная модификация - это и рост объемов производства), ведут к структурным изменениям на предприятиях с ФУ, а в итоге - к потере управляемости такими предприятиями. Процессное управление этим не страдает.

"...функции общего информационного поля сводятся только к передаче информации по нужным адресам?..."

Нет, конечно же. Информационное поле - это, грубо говоря, журнал всех производственных операций и контактов с клиентами (потенциальными клиентами). Все процессы должны видеть, что происходит у соседа, и в "голове", дабы иметь возможность подхватить процесс или клиента, кого-то, что-то подменить в случае необходимости... Это - общий бизнес, здесь другая мотивация, другие взаимоотношения и, соответственно, другое информационное поле. Именно здесь начинаются командные взаимодействия, когда напарник не просто ждет паса от тебя, а пытается предугадать, куда ты в следующий момент направишь мяч. Это особенно верно для взаимоотношений внутри бизнес-процесса, но и верно для взаимоотношений между бизнес-процессами.

Забыл сказать: схожесть с аутсорсингом заключена в алгоритме взаимодействия с подразделением. И с вынесенными на аутсорсинг процессами и с организованными внутренними бизнес-процессами взаимодействие происходит через куплю-продажу производимой продукции. Никаких других взаимоотношений, кроме тех, что организованы со стороны бизнес-процесса (возможный вариант), здесь не будет.

  • 1