?

Log in

No account? Create an account

Экономика в картинках

Экономика простым языком

Previous Entry Share Flag Next Entry
Три волны реинжиниринга
Мансур Гиматов
mansur_gimatov
«Мы говорим партия, подразумеваем – Ленин»

Несмотря на то, что понятие «реинжиниринг» вполне обоснованно связано с именем Майкла Хаммера, следует осознавать, что реформы организационных структур происходили на всех этапах общественной жизнедеятельности человека. При этом среди всего реорганизационного многообразия промышленного этапа можно выделить три основные волны революционных преобразований.

Прежде всего, необходимо разобраться – что следует называть реинжинирингом предприятия? Если, скажем, некая организация решила построить новый цех, можно ли этот этап назвать реинжиниринговым?

Конечно же, нет. Строительство нового цеха – стандартный этап развития предприятия, каковой происходит в рамках намеченных плановых мероприятий, – обычный рост, без единого намека на революционность. Реинжиниринг же – это смена всех планов, переход на другие принципы, выход в другую, «параллельную» реальность.

В качестве условного примера: допустим, вы строите дома из кирпича. Строили 2-3-х этажные, жизнь потребовала перейти к 5-ти этажкам, а затем и к 10-ти этажкам. И всё это происходит, несмотря на усложнение применяемых технологий, в рамках единой парадигмы. Но вот наступает момент, когда появляется необходимость строительства 20-ти и выше этажных домов. Всё. Парадигма закончилась. Такие дома из кирпича рассыпятся еще на этапе строительства. Тут нужна новая концепция, другая идеология строительства, переход на которую и являет собой реинжиниринговое преобразование.

Иными словами, революционность нововведений, о каковой и говорил М.Хаммер, является обязательным (необходимым) условием реинжиниринга.

Еще одним важным условием проведения реинжиниринга является то, что реинжиниринг – это всегда проблематика роста и развития. Говорить о реинжиниринге в периоды кризисов и стагнаций – в корне неверно и глупо, по сути. Необходимость проведения реинжиниринга формируется общественным развитием и ростом общественных потребностей, реализация которых ставит в тупик производственные возможности.

В чем тут суть?

Дело в том, что стандартно используемые пути увеличения количества работников, станков, производственных линий и даже развития привычных технологий всегда имеют верхний предел – потолок развития. Т.е. всегда наступает момент, когда подобный «линейный» рост перестает давать «отдачу», каковая определяется размером получаемой прибыли. В качестве условного примера:

Имеем предприятие, на котором налажен выпуск 10 единиц продукции, что дает собственнику 100 рублей прибыли. Всё хорошо, потребность рынка растет, и собственник вкладывается в развитие, что позволяет довести выпуск до 20 единиц продукции, дающих уже 180 рублей прибыли. Развиваемся дальше, и вот уже выпускаем 30, 40, 50 единиц продукции, и вся беда лишь в том, что прибыль собственника тормознулась где-то на 250 рублях, и уже не растет, но падает! Рост управленческой конструкции, ресурсного обеспечения, режимов безопасности ведет к тому, что доходность продукции быстро снижается, и при этом увеличение цены блокируется конкуренцией на рынке.

Вот это и есть – стандартная ситуация необходимости реинжиниринговых преобразований. Сколько ни пыжься здесь собственник, сколько ни вкладывай он в рост и развитие, без изменения ранее принятой идеологии производства – роста прибыли здесь не дождешься. И более того, с каждым действием, и с каждым приложенным усилием растут риски развала предприятия на части, каковые в итоге превратятся в прямых конкурентов, к тому же максимально осведомленных о ваших планах и возможностях!

Второе условие реинжиниринга: его применение возникает лишь на фоне экономического роста и развития общества, но никак не на фоне кризисов и стагнаций. И здесь необходимо отметить, что это условие является «вторым» лишь на фоне изложения! По сути, это важнейший первичный фактор, без выполнения которого нет ни малейшего смысла говорить о реинжиниринге. И те извинения, принесенные Хаммером и Чампи читателям книги «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе», лишь подчеркивают недоосознанность авторами собственных идей, но не отменяют их важность, если не сказать величие.

Последний из приведенных факторов однозначно связывает реинжиниринг с общественным развитием, что позволяет нам перейти к основной тематике работы – рассмотрению основных ступеней организационного развития на этапе промышленного периода или, если хотите, промышленной формации.


Реинжиниринг намбер ван

Первая волна реинжиниринговых преобразований хорошо описана еще в книге шотландского экономиста Адама Смита «Исследование о природе и причинах богатства народов». В ней А.Смит на примере булавочного производства подробно описал суть перехода к принципам «узкой специализации», когда производство продукта – в данном случае булавок – ведется не одним работником, но бригадой, и при этом каждый из работников выполняет лишь «короткую» операцию, будь то сгибание проволоки или заточка конца булавки:


«…Один рабочий тянет проволоку, другой выпрямляет ее, третий обрезает, четвертый заостряет конец, пятый обтачивает один конец для насаживания головки; изготовление самой головки требует двух или трех самостоятельных операций; насадка ее составляет особую операцию, полировка булавки - другую; самостоятельной операцией является даже завертывание готовых булавок в пакетики. Таким образом, сложный труд производства булавок разделен приблизительно на восемнадцать самостоятельных операций…»

И, несмотря на то, что в данном случае отсутствуют такие факторы как смена (улучшение) орудий труда, повышение квалификации работников или использование новых технологий, производительность труда растет самым невероятным образом:

«…эти десять человек вырабатывали свыше 48 000 булавок в день. Но если бы все они работали в одиночку и независимо друг от друга и если бы они не были приучены к этой специальной работе, то, несомненно, ни один из них не смог бы сработать двадцати, а,  может быть, даже и одной булавки в день. Одним словом, они, несомненно, не выработали бы 1/240, а может быть, и 1/4800 доли того, что они в состоянии выработать теперь…»

Отметим, что переход к принципам узкой специализации не был «вещью в себе». Он был инициирован растущей потребностью населения в промышленных товарах. При этом реализация этого перехода позволила снизить как себестоимость продукции, так и ее рыночную цену, насытить рынок нужными товарами, что предопределило в дальнейшем мощный импульс  технологического развития. И не менее важным является то, что принципы узкой специализации не только заняли свое место в производственной деятельности, но и шагнули в управленческую методологию, заменив стандартных секретарей и помощников на узкоспециализированных бухгалтеров, снабженцев и т.п.

Иными словами, переход к принципам узкой специализации являл собой масштабную всеобщественную реорганизационную революцию – первую на фоне развития промышленной формации. Количественный рост потребности преобразовался в качественный скачок сначала в производственной деятельности, а затем и в организационно-управленческой, что позволило подготовиться к очередному этапу технологической революции, и начать подготовку второй волны реорганизационных мероприятий.


Вторая волна реинжиниринга

Существенный рост промышленный продукции, осуществление которого произошло лишь благодаря переходу на принципы узкой специализации, позволил задуматься о производстве более сложных и громоздких товаров, и даже не в формате штучного производства – как это существовало со времен царя Гороха – но в формате серийного или даже массового производства.

И как это можно осуществить? Вы только представьте, что даже производство самой банальной булавки насчитывало 18 операций, а сколько таких будет при производстве, скажем, автомобиля? Как сделать, чтобы работники не путались в деталях, не допускали брака в работе, не теряли время на множественные разнообразные разборки-проверки?...

Ответы на все эти вопросы дал Генри Фордконвейер.

Именно переход на конвейерное производство и являет собой вторую волну организационных преобразований носящих революционный характер.

Вновь, как и в предыдущем случае, мы видим, что «инициатором» революции является рост общественных потребностей, что прекрасно осознавал и сам Генри Форд, который сделал всё возможное, чтобы эти потребности удовлетворить, подняв заработную плату своим работникам на невероятную для США высоту с тем, чтобы они могли покупать продукцию собственного производства. Реализация конвейерного производства в очередной раз позволила снизить и себестоимость, и рыночную цену продукцию, что привело к росту потребительской способности населения, которое с большим желанием начало совершать «крупногабаритные» покупки, вновь предопределивших в дальнейшем новый мощный импульс развития технологий.

Еще большее (чем при первой волне) влияние конвейер оказал на управленческие структуры, сформировав и на многие годы сделав единственно возможным, так называемое, функциональное управление.

Несколько слов о том, что такое функциональное управление и каким образом конвейер фигурирует в управленческой структуре:

При разработке нового товара и проектировании его производственного процесса учитываются не только собственно производственные операции – выточить-выпилить-спаять, но и множество дополнительных функциональных приложений – поставка сырья, энергетическое обеспечение, кадры, финансы и прочее-прочее-прочее. Весь этот функционал с небольшой долей натяжки можно назвать ресурсным обеспечением производственного процесса. В некоторых случаях весь этот функционал занимает львиную долю расходов на производстве. И с целью снижения этой доли, функционал из различных производственных процессов выделяется и объединяется в единые структуры: общий – для всех процессов – отдел кадров, общее снабжение и т.д.

За счет этого выделения функциональная часть получает куда больший приоритет, поскольку сбой в производственном процессе остановит производство одного товара, тогда как сбой в функционале остановит производство всех товаров. Фактически производственные процессы начинают управляться-подстраиваться под возможности функционала – производим не сколько нужно-можем, а сколько, скажем, снабжение предоставило сырья… Отсюда и название – функциональное управление или управление производственными процессами посредством функциональных решений. А сам функционал уподобляется штампу на конвейерной ленте, поскольку все задачи для любого производственного участка протягиваются под этим штампом для получения соответствующего решения. Именно подобный тип управления – функционально-конвейерный имени Генри Форда – и стал основой для абсолютного большинства управленческих структур в современном мире.

Сравнивая реинжиниринговые преобразования первой и второй волны, невозможно не обратить внимания на то, что они идут в духе развития языка программирования: набор инструментов-операций – как набор команд программирования и технологическая обвязка – как попытка создания трехмерной программы, результатом работы которой является производимая продукция. И если первая волна – узкая специализация – позволила создать набор команд, с помощью которых и осуществлялось дальнейшее «программирование», то вторая волна буквально визуализировала исполнение этих команд, выведя возможности подобного программирования на новый, существенно более высокий уровень. Наши «программисты» стали мыслить не отдельными операциями (заточить проволоку для булавки), но блочными конструкциями (здесь мы делаем двигатель, а здесь корпус), что и позволило осуществить переход к производству более сложной продукции, цена которой, хоть и была высока, но всё же оказалась достижимой для массового потребителя.

Подытоживая эту часть работы: вторая волна реинжиниринговых преобразований, идейным вдохновителем которой явился Генри Форд, связана с реализацией конвейерного производства, принципы которого перешли в управленческие конструкции, на многие годы определив доминирование функционального управления в организационных структурах.


Третья и несостоявшаяся волна 

Говоря о третьей волне реинжиниринга, нужно понимать, что ее расплывчатость и недоосознанность проистекают не из того, что это какая-то мелкая или малозначимая ступень организационного развития. Нет. Всё это следствие того, что поднимающуюся волну погасили мощнейшим финансово-экономическим кризисом. Это не Хаммер что-то там неверно говорил, это в считанные годы изменившаяся ситуация привела к тому, что все теоретические выкладки наших основоположников перестали быть актуальными.

Но, обо всем по порядку.

В 60-70-ые годы, благодаря развитию радиотехнических, а чуть позже электронных и информационных технологий, сформировалась мощнейшая потребность в соответствующей продукции. И, несмотря на то, что первичные изделия обладали весьма высокой ценой, они расходились как горячие пирожки. Всё это привело к существенному притоку финансов в эти сферы, повышению в них уровня заработных плат, что создало предпосылки и для роста оплаты труда сначала в смежных, а затем и в остальных сферах. Иными словами, рост потребностей не только подстегивался технологическим разнообразием, но и обеспечивался ростом благополучия населения, его постоянно повышающейся потребительской способностью.

Michael Hummer

И здесь следует отметить, что и финансовый рост обеспечивался не столько перекладыванием средств «из одного кармана в другой», но и беспрецедентным ростом производительности труда: здесь и автоматизированные / роботизированные производственные линии, и применение информационных технологий, и становление электронных денежных систем и множество других крупных и не очень инноваций.

Подобный рост – как с точки зрения возможностей удовлетворения потребностей, так и с позиции инноваций – просто обязан был упереться в потолок организационных возможностей. И это в итоге и произошло. В 80-ые годы (особенно) на фоне финансового благополучия множество крупных предприятий развалились в процессе роста!

Собственно идея реинжиниринга зародилась в Японии. Там на фоне борьбы за качество продукции создали систему Total Quality Management (TQM), суть каковой и была переосмыслена Майклом Хаммером (Michael Hummer) и Джеймсом Чампи (James Champy), и изложена в виде теории реинжиниринга бизнес-процессов.

James Champy

Подоплека проблематики реинжиниринга заключается в том, что общественное развитие привело к многократному росту объемов и сложности продукции. Но мало того, что наш конвейер не может быть бесконечно большим, так и рост управленческой структуры этим конвейером также уперлось в собственный потолок. Управление рвалось и лопалось в самых неожиданных местах и в самые неподходящие моменты.

Всё это и требовало нового решения, нового подхода. Бизнес-процесс Хаммера – как суть предложенного решения – и являло собой этот новый подход.

Конвейер разбивается на участки, изготавливающие некий конечный продукт, подобно тому, как компьютерная программа разбивается на процедуры. При этом для обеспечения самостоятельности – как основной элемент избавления от головной боли собственника – в это выделенное производство полностью возвращается весь ранее выделенный функционал, а с целью обеспечения развития бизнес-процесса ему выделяется часть прибыли. Т.е. работники этого бизнес-процесса перестают быть наемными служащими, переходя в разряд совладельцев со всеми вытекающими психологическими и социальными последствиями.

Что это дает?

Для работников бизнес-процесса – понятно – высокий уровень заработной платы, повышенный социальный статус и т.п. Собственнику же это позволяет решить – как минимум – две проблемы:

Во-первых, подобный подход позволяет сооружать просто грандиозные по размерам организационные конструкции. Т.е. потеря прибыли, часть которой переходит к совладельцам, более чем компенсируется возможностями роста.

А во-вторых, размер прибыли становится четко и точно сопоставляемым с каждым бизнес-процессом и каждым заказом для него.

Вспоминая приведенный в начале работы пример с десятью изделиями, дающих 100 рублей прибыли, в новых условиях получим следующий вариант: выделенный бизнес-процесс позволяет нам производить 10 изделий с прибылью 50 рублей (остальные 50 идут совладельцам). Два процесса дадут 20 изделий с прибылью 100 рублей; пять процессов – 50 изделий с прибылью 250 рублей и т.д. Никаких ограничений по количеству здесь нет.

Самое важное здесь заключено в том, что собственника перестают волновать-интересовать производственные проблемы, они полностью возложены на плечи совладельцев. Общая схема предприятия, состоящая из кубиков бизнес-процессов, легко читается, перестраивается, дополняется-развивается при полном отсутствии малейших неопределенностей. Каждый кубик – это четко определенная прибыль! Затраты же определяются лишь построением бизнес-процессов и, особенно, их проектированием. Каждое копирование, один раз спроектированного бизнес-процесса, существенно снижает затратную часть каждого из БП.

Подобный подход называется процессным управлением, и его название четко указывает на основное отличие от управления функционального. И сразу отмечу, что именно процессное управление будет являться основой для корпоративного, а также государственного управления. Ничего иного там просто невозможно придумать.

Но вернемся к третьей волне. Необходимо понимать, что теоретические изыскания Хаммера, как и всех остальных разработчиков теории, проводимые в рамках некой бизнес концепции, и не могли увенчаться успехом, хотя бы потому, что это явление уровня общественных преобразований, каковое можно осмыслить лишь на основе изменений, происходящих в самом обществе, а не на конкретном предприятии.

К тому же ошибки, совершенные в рамках развития финансового института, и приведшие как к чрезмерному росту биржевых инструментов, так и к оттоку средств из реальной экономики, снизили потребительскую способность населения (фактическое уменьшение рынка!), что в корне изменило ситуацию. Общественное развитие одномоментно перетекло в кризис, а проблематика роста незаметно подменилась задачами выживания. Этим и объясняется плачевный результат, когда кризисные задачи попытались решать с помощью инновационных бизнес-процессов. Это и привело к необходимости извинений со стороны Майкла Хаммера….

Ну, а наша третья волна реинжиниринга мощно взметнулась ввысь, угрожая снести всё вокруг, сверкнула многотонной мощью, и… бесследно растаяла в глубинах океана бизнеса. Перехода к следующей ступени организационного развития, основа которой придется на корпоративное и государственное управление, не произошло – кризис не позволил.

В заключение хочется отметить, что формационное развитие, выделенное Марксом, касается не только общих вопросов общественного формирования, но и всех его внутренних структур и подсистем. В частности, формационные слои развития наблюдаются и в организационных структурах, о чем и говорят нам три волны реинжиниринга, о последней из которых поведал нам Майкл Хаммер.


Мы говорим реинжиниринг, подразумеваем –  Хаммер…


  • 1
С Днём Рождения!
Удач и побед!
:)

Спасибо, дорогой Серж!
С наступившей весной!

  • 1