?

Log in

No account? Create an account

Экономика в картинках

Экономика простым языком

Entries by category: производство

Три волны реинжиниринга
Мансур Гиматов
mansur_gimatov
«Мы говорим партия, подразумеваем – Ленин»

Несмотря на то, что понятие «реинжиниринг» вполне обоснованно связано с именем Майкла Хаммера, следует осознавать, что реформы организационных структур происходили на всех этапах общественной жизнедеятельности человека. При этом среди всего реорганизационного многообразия промышленного этапа можно выделить три основные волны революционных преобразований.

Прежде всего, необходимо разобраться – что следует называть реинжинирингом предприятия? Если, скажем, некая организация решила построить новый цех, можно ли этот этап назвать реинжиниринговым?

Конечно же, нет. Строительство нового цеха – стандартный этап развития предприятия, каковой происходит в рамках намеченных плановых мероприятий, – обычный рост, без единого намека на революционность. Реинжиниринг же – это смена всех планов, переход на другие принципы, выход в другую, «параллельную» реальность.

В качестве условного примера: допустим, вы строите дома из кирпича. Строили 2-3-х этажные, жизнь потребовала перейти к 5-ти этажкам, а затем и к 10-ти этажкам. И всё это происходит, несмотря на усложнение применяемых технологий, в рамках единой парадигмы. Но вот наступает момент, когда появляется необходимость строительства 20-ти и выше этажных домов. Всё. Парадигма закончилась. Такие дома из кирпича рассыпятся еще на этапе строительства. Тут нужна новая концепция, другая идеология строительства, переход на которую и являет собой реинжиниринговое преобразование.

Иными словами, революционность нововведений, о каковой и говорил М.Хаммер, является обязательным (необходимым) условием реинжиниринга.

Еще одним важным условием проведения реинжиниринга является то, что реинжиниринг – это всегда проблематика роста и развития. Говорить о реинжиниринге в периоды кризисов и стагнаций – в корне неверно и глупо, по сути. Необходимость проведения реинжиниринга формируется общественным развитием и ростом общественных потребностей, реализация которых ставит в тупик производственные возможности.

В чем тут суть?

Дело в том, что стандартно используемые пути увеличения количества работников, станков, производственных линий и даже развития привычных технологий всегда имеют верхний предел – потолок развития. Т.е. всегда наступает момент, когда подобный «линейный» рост перестает давать «отдачу», каковая определяется размером получаемой прибыли. В качестве условного примера:

Имеем предприятие, на котором налажен выпуск 10 единиц продукции, что дает собственнику 100 рублей прибыли. Всё хорошо, потребность рынка растет, и собственник вкладывается в развитие, что позволяет довести выпуск до 20 единиц продукции, дающих уже 180 рублей прибыли. Развиваемся дальше, и вот уже выпускаем 30, 40, 50 единиц продукции, и вся беда лишь в том, что прибыль собственника тормознулась где-то на 250 рублях, и уже не растет, но падает! Рост управленческой конструкции, ресурсного обеспечения, режимов безопасности ведет к тому, что доходность продукции быстро снижается, и при этом увеличение цены блокируется конкуренцией на рынке.

Вот это и есть – стандартная ситуация необходимости реинжиниринговых преобразований. Сколько ни пыжься здесь собственник, сколько ни вкладывай он в рост и развитие, без изменения ранее принятой идеологии производства – роста прибыли здесь не дождешься. И более того, с каждым действием, и с каждым приложенным усилием растут риски развала предприятия на части, каковые в итоге превратятся в прямых конкурентов, к тому же максимально осведомленных о ваших планах и возможностях!

Второе условие реинжиниринга: его применение возникает лишь на фоне экономического роста и развития общества, но никак не на фоне кризисов и стагнаций. И здесь необходимо отметить, что это условие является «вторым» лишь на фоне изложения! По сути, это важнейший первичный фактор, без выполнения которого нет ни малейшего смысла говорить о реинжиниринге. И те извинения, принесенные Хаммером и Чампи читателям книги «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе», лишь подчеркивают недоосознанность авторами собственных идей, но не отменяют их важность, если не сказать величие.

Последний из приведенных факторов однозначно связывает реинжиниринг с общественным развитием, что позволяет нам перейти к основной тематике работы – рассмотрению основных ступеней организационного развития на этапе промышленного периода или, если хотите, промышленной формации.


Реинжиниринг намбер ван

Первая волна реинжиниринговых преобразований хорошо описана еще в книге шотландского экономиста Адама Смита «Исследование о природе и причинах богатства народов». В ней А.Смит на примере булавочного производства подробно описал суть перехода к принципам «узкой специализации», когда производство продукта – в данном случае булавок – ведется не одним работником, но бригадой, и при этом каждый из работников выполняет лишь «короткую» операцию, будь то сгибание проволоки или заточка конца булавки:


«…Один рабочий тянет проволоку, другой выпрямляет ее, третий обрезает, четвертый заостряет конец, пятый обтачивает один конец для насаживания головки; изготовление самой головки требует двух или трех самостоятельных операций; насадка ее составляет особую операцию, полировка булавки - другую; самостоятельной операцией является даже завертывание готовых булавок в пакетики. Таким образом, сложный труд производства булавок разделен приблизительно на восемнадцать самостоятельных операций…»

И, несмотря на то, что в данном случае отсутствуют такие факторы как смена (улучшение) орудий труда, повышение квалификации работников или использование новых технологий, производительность труда растет самым невероятным образом:

«…эти десять человек вырабатывали свыше 48 000 булавок в день. Но если бы все они работали в одиночку и независимо друг от друга и если бы они не были приучены к этой специальной работе, то, несомненно, ни один из них не смог бы сработать двадцати, а,  может быть, даже и одной булавки в день. Одним словом, они, несомненно, не выработали бы 1/240, а может быть, и 1/4800 доли того, что они в состоянии выработать теперь…»

Отметим, что переход к принципам узкой специализации не был «вещью в себе». Он был инициирован растущей потребностью населения в промышленных товарах. При этом реализация этого перехода позволила снизить как себестоимость продукции, так и ее рыночную цену, насытить рынок нужными товарами, что предопределило в дальнейшем мощный импульс  технологического развития. И не менее важным является то, что принципы узкой специализации не только заняли свое место в производственной деятельности, но и шагнули в управленческую методологию, заменив стандартных секретарей и помощников на узкоспециализированных бухгалтеров, снабженцев и т.п.

Иными словами, переход к принципам узкой специализации являл собой масштабную всеобщественную реорганизационную революцию – первую на фоне развития промышленной формации. Количественный рост потребности преобразовался в качественный скачок сначала в производственной деятельности, а затем и в организационно-управленческой, что позволило подготовиться к очередному этапу технологической революции, и начать подготовку второй волны реорганизационных мероприятий.


Вторая волна реинжиниринга

Существенный рост промышленный продукции, осуществление которого произошло лишь благодаря переходу на принципы узкой специализации, позволил задуматься о производстве более сложных и громоздких товаров, и даже не в формате штучного производства – как это существовало со времен царя Гороха – но в формате серийного или даже массового производства.

И как это можно осуществить? Вы только представьте, что даже производство самой банальной булавки насчитывало 18 операций, а сколько таких будет при производстве, скажем, автомобиля? Как сделать, чтобы работники не путались в деталях, не допускали брака в работе, не теряли время на множественные разнообразные разборки-проверки?...

Ответы на все эти вопросы дал Генри Фордконвейер.

Именно переход на конвейерное производство и являет собой вторую волну организационных преобразований носящих революционный характер.

Вновь, как и в предыдущем случае, мы видим, что «инициатором» революции является рост общественных потребностей, что прекрасно осознавал и сам Генри Форд, который сделал всё возможное, чтобы эти потребности удовлетворить, подняв заработную плату своим работникам на невероятную для США высоту с тем, чтобы они могли покупать продукцию собственного производства. Реализация конвейерного производства в очередной раз позволила снизить и себестоимость, и рыночную цену продукцию, что привело к росту потребительской способности населения, которое с большим желанием начало совершать «крупногабаритные» покупки, вновь предопределивших в дальнейшем новый мощный импульс развития технологий.

Еще большее (чем при первой волне) влияние конвейер оказал на управленческие структуры, сформировав и на многие годы сделав единственно возможным, так называемое, функциональное управление.

Несколько слов о том, что такое функциональное управление и каким образом конвейер фигурирует в управленческой структуре:

При разработке нового товара и проектировании его производственного процесса учитываются не только собственно производственные операции – выточить-выпилить-спаять, но и множество дополнительных функциональных приложений – поставка сырья, энергетическое обеспечение, кадры, финансы и прочее-прочее-прочее. Весь этот функционал с небольшой долей натяжки можно назвать ресурсным обеспечением производственного процесса. В некоторых случаях весь этот функционал занимает львиную долю расходов на производстве. И с целью снижения этой доли, функционал из различных производственных процессов выделяется и объединяется в единые структуры: общий – для всех процессов – отдел кадров, общее снабжение и т.д.

За счет этого выделения функциональная часть получает куда больший приоритет, поскольку сбой в производственном процессе остановит производство одного товара, тогда как сбой в функционале остановит производство всех товаров. Фактически производственные процессы начинают управляться-подстраиваться под возможности функционала – производим не сколько нужно-можем, а сколько, скажем, снабжение предоставило сырья… Отсюда и название – функциональное управление или управление производственными процессами посредством функциональных решений. А сам функционал уподобляется штампу на конвейерной ленте, поскольку все задачи для любого производственного участка протягиваются под этим штампом для получения соответствующего решения. Именно подобный тип управления – функционально-конвейерный имени Генри Форда – и стал основой для абсолютного большинства управленческих структур в современном мире.

Сравнивая реинжиниринговые преобразования первой и второй волны, невозможно не обратить внимания на то, что они идут в духе развития языка программирования: набор инструментов-операций – как набор команд программирования и технологическая обвязка – как попытка создания трехмерной программы, результатом работы которой является производимая продукция. И если первая волна – узкая специализация – позволила создать набор команд, с помощью которых и осуществлялось дальнейшее «программирование», то вторая волна буквально визуализировала исполнение этих команд, выведя возможности подобного программирования на новый, существенно более высокий уровень. Наши «программисты» стали мыслить не отдельными операциями (заточить проволоку для булавки), но блочными конструкциями (здесь мы делаем двигатель, а здесь корпус), что и позволило осуществить переход к производству более сложной продукции, цена которой, хоть и была высока, но всё же оказалась достижимой для массового потребителя.

Подытоживая эту часть работы: вторая волна реинжиниринговых преобразований, идейным вдохновителем которой явился Генри Форд, связана с реализацией конвейерного производства, принципы которого перешли в управленческие конструкции, на многие годы определив доминирование функционального управления в организационных структурах.


Третья и несостоявшаяся волна 

Говоря о третьей волне реинжиниринга, нужно понимать, что ее расплывчатость и недоосознанность проистекают не из того, что это какая-то мелкая или малозначимая ступень организационного развития. Нет. Всё это следствие того, что поднимающуюся волну погасили мощнейшим финансово-экономическим кризисом. Это не Хаммер что-то там неверно говорил, это в считанные годы изменившаяся ситуация привела к тому, что все теоретические выкладки наших основоположников перестали быть актуальными.

Но, обо всем по порядку.

В 60-70-ые годы, благодаря развитию радиотехнических, а чуть позже электронных и информационных технологий, сформировалась мощнейшая потребность в соответствующей продукции. И, несмотря на то, что первичные изделия обладали весьма высокой ценой, они расходились как горячие пирожки. Всё это привело к существенному притоку финансов в эти сферы, повышению в них уровня заработных плат, что создало предпосылки и для роста оплаты труда сначала в смежных, а затем и в остальных сферах. Иными словами, рост потребностей не только подстегивался технологическим разнообразием, но и обеспечивался ростом благополучия населения, его постоянно повышающейся потребительской способностью.

Michael Hummer

И здесь следует отметить, что и финансовый рост обеспечивался не столько перекладыванием средств «из одного кармана в другой», но и беспрецедентным ростом производительности труда: здесь и автоматизированные / роботизированные производственные линии, и применение информационных технологий, и становление электронных денежных систем и множество других крупных и не очень инноваций.

Подобный рост – как с точки зрения возможностей удовлетворения потребностей, так и с позиции инноваций – просто обязан был упереться в потолок организационных возможностей. И это в итоге и произошло. В 80-ые годы (особенно) на фоне финансового благополучия множество крупных предприятий развалились в процессе роста!

Собственно идея реинжиниринга зародилась в Японии. Там на фоне борьбы за качество продукции создали систему Total Quality Management (TQM), суть каковой и была переосмыслена Майклом Хаммером (Michael Hummer) и Джеймсом Чампи (James Champy), и изложена в виде теории реинжиниринга бизнес-процессов.

James Champy

Подоплека проблематики реинжиниринга заключается в том, что общественное развитие привело к многократному росту объемов и сложности продукции. Но мало того, что наш конвейер не может быть бесконечно большим, так и рост управленческой структуры этим конвейером также уперлось в собственный потолок. Управление рвалось и лопалось в самых неожиданных местах и в самые неподходящие моменты.

Всё это и требовало нового решения, нового подхода. Бизнес-процесс Хаммера – как суть предложенного решения – и являло собой этот новый подход.

Конвейер разбивается на участки, изготавливающие некий конечный продукт, подобно тому, как компьютерная программа разбивается на процедуры. При этом для обеспечения самостоятельности – как основной элемент избавления от головной боли собственника – в это выделенное производство полностью возвращается весь ранее выделенный функционал, а с целью обеспечения развития бизнес-процесса ему выделяется часть прибыли. Т.е. работники этого бизнес-процесса перестают быть наемными служащими, переходя в разряд совладельцев со всеми вытекающими психологическими и социальными последствиями.

Что это дает?

Для работников бизнес-процесса – понятно – высокий уровень заработной платы, повышенный социальный статус и т.п. Собственнику же это позволяет решить – как минимум – две проблемы:

Во-первых, подобный подход позволяет сооружать просто грандиозные по размерам организационные конструкции. Т.е. потеря прибыли, часть которой переходит к совладельцам, более чем компенсируется возможностями роста.

А во-вторых, размер прибыли становится четко и точно сопоставляемым с каждым бизнес-процессом и каждым заказом для него.

Вспоминая приведенный в начале работы пример с десятью изделиями, дающих 100 рублей прибыли, в новых условиях получим следующий вариант: выделенный бизнес-процесс позволяет нам производить 10 изделий с прибылью 50 рублей (остальные 50 идут совладельцам). Два процесса дадут 20 изделий с прибылью 100 рублей; пять процессов – 50 изделий с прибылью 250 рублей и т.д. Никаких ограничений по количеству здесь нет.

Самое важное здесь заключено в том, что собственника перестают волновать-интересовать производственные проблемы, они полностью возложены на плечи совладельцев. Общая схема предприятия, состоящая из кубиков бизнес-процессов, легко читается, перестраивается, дополняется-развивается при полном отсутствии малейших неопределенностей. Каждый кубик – это четко определенная прибыль! Затраты же определяются лишь построением бизнес-процессов и, особенно, их проектированием. Каждое копирование, один раз спроектированного бизнес-процесса, существенно снижает затратную часть каждого из БП.

Подобный подход называется процессным управлением, и его название четко указывает на основное отличие от управления функционального. И сразу отмечу, что именно процессное управление будет являться основой для корпоративного, а также государственного управления. Ничего иного там просто невозможно придумать.

Но вернемся к третьей волне. Необходимо понимать, что теоретические изыскания Хаммера, как и всех остальных разработчиков теории, проводимые в рамках некой бизнес концепции, и не могли увенчаться успехом, хотя бы потому, что это явление уровня общественных преобразований, каковое можно осмыслить лишь на основе изменений, происходящих в самом обществе, а не на конкретном предприятии.

К тому же ошибки, совершенные в рамках развития финансового института, и приведшие как к чрезмерному росту биржевых инструментов, так и к оттоку средств из реальной экономики, снизили потребительскую способность населения (фактическое уменьшение рынка!), что в корне изменило ситуацию. Общественное развитие одномоментно перетекло в кризис, а проблематика роста незаметно подменилась задачами выживания. Этим и объясняется плачевный результат, когда кризисные задачи попытались решать с помощью инновационных бизнес-процессов. Это и привело к необходимости извинений со стороны Майкла Хаммера….

Ну, а наша третья волна реинжиниринга мощно взметнулась ввысь, угрожая снести всё вокруг, сверкнула многотонной мощью, и… бесследно растаяла в глубинах океана бизнеса. Перехода к следующей ступени организационного развития, основа которой придется на корпоративное и государственное управление, не произошло – кризис не позволил.

В заключение хочется отметить, что формационное развитие, выделенное Марксом, касается не только общих вопросов общественного формирования, но и всех его внутренних структур и подсистем. В частности, формационные слои развития наблюдаются и в организационных структурах, о чем и говорят нам три волны реинжиниринга, о последней из которых поведал нам Майкл Хаммер.


Мы говорим реинжиниринг, подразумеваем –  Хаммер…

Реинжиниринг бизнес-процессов
Мансур Гиматов
mansur_gimatov
Зачастую термин «реинжиниринг» наклеивают на самые различные мероприятия, осуществляемые на предприятиях. И если в одних случаях – когда им пытаются подчеркнуть некую революционность проводимых изменений – это еще как-то можно понять, то в других – когда изменения подразумевают возврат к консервативным решениям, снижение общих затрат и проведение антикризисных мероприятий – становится ясно, что использующие данную терминологию явно не понимают, что такое реинжиниринг и с чем его едят....

Это же касается и множества других терминов, непосредственно связанных с реинжинирингом. Под процессным управлением зачастую имеется в виду управление процессом, бизнес-процесс отождествляется с процессом для бизнеса, вспомогательное производство из теории функционального управления преобразуется во «вспомогательный процесс», а квинтэссенцией «реинжинирингового» словоблудия лично для меня стало встретившееся на просторах интернета предложение о «проведении реинжиниринга кадровых процессов на предприятии»....

Всё вышесказанное формирует цель данной работы: вывод четкого и однозначного определения реинжиниринга бизнес-процессов и используемых в рамках этой концепции терминов и правил.


Реинжиниринг

В работе Майка Хаммера «Реинжиниринг: не автоматизируйте – уничтожайте» (1990) автор подчеркивает революционность предлагаемой им концепции:

«...Обычные методы повышения производительности – рационализация и автоматизация процессов – не привели к серьезным улучшениям... Однако ускорение процессов не может исправить фундаментальный недостаток производительности... Пора перестать ходить коровьими тропами. Вместо обрамления существующих процессов кремнием и программным обеспечением необходимо уничтожить их и начать заново...»

Отмечу, что данные слова автора обозначают лишь одну из граней проблематики, связанную с процессами автоматизации. По существу, их нужно распространить на все новшества, используемые системами управления предприятием, не ограничиваясь информационными технологиями.

Максимально общее определение термина «реинжиниринг» можно выразить следующим утверждением: реинжиниринг – это радикальное преобразование структуры управления предприятием и всего предприятия в целом, необходимость которого вызвана изменениями, происходящими на уровне развития общества – началом перехода общества к новым, недостижимым до сих пор показателям производительности труда, к новой формационной ступени. И именно завершение реинжиниринговых преобразований позволит говорить нам о становлении новой формации.

И уже это определение позволяет нам перейти к уточнению обстоятельств современного периода: какие преобразования требуются предприятиям сегодня, и какие именно изменения в обществе вызывают их необходимость?

Прежде чем перейти к освещению указанных вопросов отмечу, что кризисный период внес свои корректировки в общую ситуацию, тогда как все работы Хаммера писались именно в период наивысшего расцвета «эпохи потребления» – в 80-90-ые годы. Но поскольку кризис – это явление, хотя и крайне неприятное, но все же – временное*, то данная работа будет касаться лишь основной тематики – реинжиниринг, как революционное преобразование предприятия и общества в целом.

Мы живем в эпоху удивительнейших событий и колоссальных по качеству и объемам преобразований даже с точки зрения окружающих нас предметов быта: наши прародители не знали телевизора, а наши родители – компьютеров и сотовой связи. Все эти технические достижения появились на свет лишь несколько десятилетий назад! Возможно ли в эпоху мощнейшего технологического импульса сохранение принципов и методик управления предприятием, принятых на вооружение сотни лет назад? Думается, что их использование примерно столь же правомочно и эффективно, как и применение стратегии римских легионов в эпоху крылатых ракет и сверхточных бомб.

Но многообразие технических решений, новейших технологий и различий в методиках их применения вносит путаницу в решение вопросов смены управления. Можно ли представить современное предприятие, не использующее в своей деятельности информационные технологии (ИТ)? Конечно же, нет! Но ИТ – это лишь инструмент для достижения цели! Точно так же как и сотовая связь, облачные технологии, маркетинговые решения и многое, многое другое. Но тогда, подытоживая основной вопрос революционных преобразований, что, на что и в каких случаях меняет реинжиниринг?

Ответ на первую часть вопроса чрезвычайно лаконичен: реинжиниринг современного предприятия – это реализация возможности перехода от функционального к процессному управлению.

И в свете данного решения нам лишь нужно разобраться – что такое функциональное и процессное управление, а также, какие обстоятельства вызывают необходимость замены одного другим.


Функциональное управление

В 2013-м году человечество отметит столетие с момента ввода в эксплуатацию первого промышленного конвейера Генри Форда, каковую и можно считать исторической датой зарождения функционального управления (ФУ). Именно конвейер, внедренный в структуру управления предприятием, является его основой.

Основной особенностью ФУ является выделение вспомогательных и обеспечивающих функций из тела производственных процессов и их унификация с целью сокращения непроизводственных издержек. Косвенным итогом подобных действий является то, что выделенные функции получают больший приоритет, чем собственно производственная деятельность.

Необходимо понимать, что в большинстве случаев под термином «выделение» подразумевается как собственно выделение-изъятие, что на практике встречается достаточно редко, так и первичное проектирование производственных процессов без указанных функций.

Если конкретизировать элементы набора вспомогательных и обеспечивающих функций, то в первую очередь к ним необходимо отнести функции самообеспечения различными ресурсами – снабжение, кадры, финансы, функции обеспечения энергетикой и т.п. Также в этот набор входят функции, скажем так – косвенного управления, к каковым следует отнести бухгалтерию и торгово-финансовое управление. Всё это выделяется (или заведомо планируется быть выделенным) в управленческую надстройку, приводя общую схему предприятия к стандартному пирамидальному виду (рис. 1).

Рис. 1. Организационная схема ФУ



где ПП1 (2,3) – производственный процесс 1 (2,3).

Следует отметить, что в некоторых случаях руководство предприятий, отображая организационную схему, выносит различные подразделения управления ресурсами на уровень производственных процессов, тем самым, пытаясь подчеркнуть значимость последних. Но всё это следует относить лишь к «самогипнозу» – управление общим всегда логически выше управления частным.

Деятельность любого предприятия с ФУ можно изобразить в виде схемы, которая легко превращается в таблицу (рис. 2):

Рис. 2. Взаимодействия в рамках ФУ



При этом необходимо отметить, что управляющие функции также взаимодействуют и друг с другом, переплетаясь в мощный и хаотичный жгут соединений.

Главной особенностью подобного подхода является функциональная унификация, которая позволяет вам использовать «функциональный конвейер». Т.е. у вас нет, например, отдельных кадровых подразделений для каждого производственного процесса. Все они объединены в единую кадровую службу, решающую кадровые задачи для всего предприятия. Иначе говоря, все задачи, связанные с кадровыми вопросами, потоком пропускаются через единый механизм, штампующий решения как конвейер. Функциональное управление – это управленческий конвейер, вдоль которого размещены соответствующие функциональные механизмы, штампующие решения (рис. 3).

Рис. 3. Процесс принятия решения управленческим конвейером



В этом рисунке отражен основной недостаток ФУ: сокращение непроизводственных издержек достигается за счет снижения качества управления.


Объективные причины реинжиниринга

Несмотря на заявленное утверждение о снижении качества ФУ, это совершенно не мешает существованию абсолютного большинства предприятий, особенно, малого и среднего бизнеса, не снижающих темпов своей деятельности и даже постепенно наращивающих свои объемы**. Иными словами, качество управления этими предприятиями никого особо не волнует, и является вполне удовлетворительным в данный момент времени и в данном месте. Вопрос о качестве управления всплывает на поверхность лишь в момент появления необходимости изменений на том или ином предприятии. А поскольку общественные преобразования предполагают проведение изменений в массовых масштабах, то текущий вопрос можно сформулировать следующим образом: какие общественные трансформации и в какой точке производственной деятельности заставляют задуматься нас о реинжиниринге?

Экономические изменения, происходящие на общественном уровне, полностью зависимы от роста объема и качества используемых товаров. В общественно-экономической жизни нет ни единого другого мотива, не зависящего от указанного фактора. И таким образом, перед всеми предприятиями постоянно висит задача повышения качества, объемов и ассортимента выпускаемой продукции.

Одним из способов увеличения объемов продукции является внедрение автоматизированных и роботизированных производственных линий. Весьма дорогостоящее, а порой и избыточное решение. Более простой и распространенной альтернативой является наращивание производственных мощностей, коэффициент роста которых, должен отождествляться с ростом выпускаемой продукции.

Но должен-то он должен, а на практике мы зачастую сталкиваемся с тем, что рост мощностей далеко не всегда соответствует росту продукции. Почему?

Вернемся вновь к первому рисунку, но теперь акцентируем наше внимание не на элементах организационной пирамиды, а на количестве уровней, используемых в ней (рис. 4):

Рис. 4. Уровневое представление ФУ



Смысл данного рисунка заключен в том, что наша трехуровневая (количество уровней условно) организационная пирамида ограничена в росте количества производственных процессов, позволяя добавить лишь ППi и ППi+1 . И добавление уже следующего процесса (ППi+2) приведет к необходимости построения нового управленческого уровня, который позволит несколько расширить возможности роста предприятия (рис. 5):

Рис. 5. Уровневой рост ФУ



Отметим, что подобные же изменения потребуются и в случае роста мощностей того или иного производственного процесса. Т.е. рост уже, скажем, ПП1, ведет примерно к тем же изменениям в уровневой схеме, что и добавление ППi без изменений в ПП1 (рис. 6):

Рис. 6. Зависимость роста уровней от роста мощностей одного из процессов



Нужно ли говорить, что при росте количества уровней в организационной пирамиде, качество управления существенно снижается? Недавно довелось столкнуться с одним простеньким упражнением, использованным в ходе проведения ролевых игр управленческого персонала. Один из игроков шепотом говорит предложение другому игроку, тот таким же образом пересказывает услышанное следующему, и так – по цепочке. Несколько передач сообщений, и сказанное вначале, как небо и земля, отличается от произнесенного последним игроком. Нечто подобное мы будем наблюдать при передаче указаний с верхнего уровня организационной пирамиды в нижнюю ее часть. Чем ни больше уровней, тем больше искажений будет внесено в послание. И это, не говоря уже о личной или «местнической» заинтересованности передающих послание лиц в тех или иных акцентах сказанного.

Подводя итоги по рассмотрению организационной структуры предприятий с ФУ можно высказать следующее:

Рост производственных процессов (как в количественном выражении, так и в объемах самих процессов) вызывает необходимость увеличения количества уровней в управленческой надстройке, что неизбежно ведет к снижению качества управления. И это позволяет утверждать о том, что рост предприятия с ФУ жестко ограничен. При достижении определенных размеров качество управления падает до такой степени, что предприятие перестает быть управляемым. При этом начинают расти непроизводственные потери, что в итоге нивелирует все преимущества функционального управления, сохраняя и увеличивая его недостатки. А итогом описанных изменений в большинстве случаев является распад предприятия с потерей освоенных рыночных ниш и снижением конкурентоспособности создаваемой продукции.

Следует отметить, что для предприятий малого и среднего бизнеса подобные угрозы не столь страшны – они имеют некоторый потенциал для роста управленческой надстройки. Указанные риски в большинстве случаев относятся к крупным предприятиям, потенциал роста управления в которых практически полностью исчерпан.

Выведенный фактор – угроза потери управляемости предприятием – и является объективной причиной для проведения реинжиниринга. Никакие другие факторы – антикризисные или реорганизационные меры, направленные на решение каких-либо иных задач, – к реинжинирингу отношения не имеют. Современный реинжиниринг – это реорганизация, позволяющая предприятию в дальнейшем беспрепятственно наращивать производственные мощности и масштабы собственной деятельности практически бесконечно и без снижения качества управления.

Необходимо отметить, что указанный фактор – угроза потери управляемости предприятием – является особенностью современного периода развития общества. Тогда как причина его появления – необходимость увеличения качества, количества и ассортимента продукции*** – является неизменной во все времена. Т.е. на текущий момент человечество подошло к той черте производственной организации, когда «стандартные» принципы управления предприятием теряют свою эффективность, требуя глобального переосмысления не только производственной деятельности, но и именно управленческих целей, мотивов и задач. Управление предприятием теряет примитивность плоской проекции общей деятельности, обретая собственную размерность, строительство в каковой должно вестись, исходя из собственных задач и побуждений, лишь косвенно связанных с производственной деятельностью. Основная цель современного реинжиниринга не связана с решением задач повышения конкурентоспособности производимой продукции. Основная цель – получение управления нужного качества, не снижающегося в случае проведения изменений на уровне производственных процессов.


Исторические примеры реинжиниринговых преобразований общества

Как уже отмечалось, переход к процессному управлению является характерной особенностью современного периода. Принципы и методики реинжиниринга, имевшего место в другие исторические периоды, существенно отличались от современных, полностью соответствуя тем преобразованиям, которые проистекали на тот момент в обществе.

Одним из первых, известных нам реинжиниринговых процессов, была передача земли бывшим рабам, ознаменовавшей переход от рабовладельческого к феодальному периоду.

Более поздний вариант реинжиниринга, относящийся уже к промышленной эпохе, и каковой можно условно назвать «переходом к узкой специализации», описан в книге Адама Смита «Исследование о природе и причинах богатства народов» (1776 г.):

«...Для примера возьмем ... производство булавок... Рабочий, не обученный этому производству ... едва ли может, пожалуй, при всем своем старании сделать одну булавку в день и, во всяком случае, не сделает двадцати булавок. Но при той организации, которую имеет теперь это производство, оно ... подразделяется на ряд специальностей, из которых каждая в свою очередь является отдельным специальным занятием. Один рабочий тянет проволоку, другой выпрямляет ее, третий обрезает, четвертый заостряет конец, пятый обтачивает один конец для насаживания головки...

...Эти десять человек вырабатывали свыше 48 000 булавок в день. Но если бы все они работали в одиночку и независимо друг от друга... то, несомненно... не выработали бы l/240, а может быть, и 1/4800 доли того, что они в состоянии выработать теперь в результате надлежащего разделения и сочетания их различных операций.»


Прошло немногим более ста лет и потенциал, заложенный узкой специализацией в рост объема товарной массы и в повышение производительности труда, полностью исчерпал себя. Пришел черед нового реинжиниринга, в 1913 г. блестяще реализованного Генри Фордом с помощью промышленного конвейера. Переход к конвейерному производству – это очередной этап реинжиниринговых преобразований.

Отметим еще одну гениальную прозорливость Г.Форда, каковой не только понимал важность технико-технологических преобразований, но и суть проистекающих общественных процессов. Отрабатывая методики повышения производительности труда, он не забывал и о зависимости количества произведенного от количества купленного продукта, боле чем двукратно подняв собственным рабочим официальный размер минимальной заработной платы ($5 в день), тем самым, предоставляя им большие возможности для приобретения создаваемых автомобилей (выпускаемая в тот момент модель Форд-Т стоила $260-400).

И последний, предшествующий современному, этап преобразований, каковой с небольшой натяжкой можно назвать реинжиниринговым, – это внедрение в производство автоматизированных и роботизированных линий. Узкая специализация, характерная при производстве соответствующих товаров, «приказала долго жить», замыкая круг спирали реинжиниринговых преобразований, начатый еще во времена А.Смита.

Завершая исторический экскурс, приведем еще один известный факт из жизни Г.Форда, наглядно демонстрирующий негативные качества конвейерного производства.

Самая популярная модель, воспроизводимая на фордовских конвейерах, это автомобиль Форд-Т. За 19 лет и только в США было продано более 15 млн. этих машин. Но к 1927 году данная модель стала уступать конкурентам. Потребовалась модернизация и обновление продукции, чего конвейерное производство не допускает в принципе. И 31 мая 1927 года все заводы компании Форд были остановлены. Лишь через 6 месяцев напряженного труда переоборудованные конвейеры заработали вновь, выпуская новую, усовершенствованную по всем направлениям модель Форд-А, мгновенно ставшую лидером продаж на мировых рынках.


Процессное управление

Указанный негатив конвейерного производства является ключевым для тех предприятий, в которых функциональное управление реализовано на принципах жесткого конвейера**** . Как только изменения производственных процессов начинают требовать корректив на уровне функционального конвейера, это – беда. Его невозможно модернизировать «на ходу». Требуется полная остановка конвейера, его переосмысление и модернизация, период которых сравним с фордовским примером. Ситуация усугубляется еще и тем, что у Форда была возможность построить опытный образец, осмотреть-ощупать его, испытать в деле. В случае с конвейером функциональным такой возможности нет. Пока вы реально не запустите его в дело, никаких результатов вы не увидите. К тому же, рынок весьма переменчив. Вы никогда не можете быть уверенными в том, что на следующий день после завершения модернизации функционального конвейера ситуация на рынке не развернется таким образом, что вновь потребуется еще одна модернизация! А эта ситуация – неизбежна, ее возникновение лишь вопрос времени.

Подводя итоги негативам функционального управления:

• ФУ жестко ограничено в росте;
• реорганизация ФУ заключается в четком осмыслении выстроенного конвейера (как есть) и проектировании нового (как нужно), что требует значительных временных и интеллектуальных затрат;
• необходимость реорганизации – вопрос перманентный и зависит лишь от ситуации, складывающейся на рынке, что влечет за собой неизбежность ее возникновения и даже периодического возникновения.

Еще раз отмечу, что все эти утверждения относятся лишь к тем предприятиям, где имеется некая масштабность в организации управления, там, где оно представляет собой систему взаимосвязей и взаимодействий. Чем меньше объемы предприятия в целом, тем меньшее отношение имеет сказанное выше к такому предприятию.

Реорганизация предприятия с функциональным управлением с переходом к управлению процессному выражается в достижении трех основных целей:

1. Ранее выделенные функции самообеспечения и самоуправления производственного процесса необходимо вернуть на свои места – в тело вновь организуемого процесса.

2. Собственно производственный процесс реорганизуется таким образом, чтобы на выходе у него был конечный продукт.

3. Создание общего информационного поля, обеспечивающего необходимые взаимодействия всех служб и процессов, а также взаимоотношения с внешней средой.

Иными словами, на основе вновь формируемых процессов создаются относительно небольшие самостоятельные предприятия, готовые производить заданную продукцию в автоматическом режиме. Подобные выделенные процессы и являются теми самыми бизнес-процессами в представлении Майка Хаммера.

За кажущейся простотой реорганизации сокрыто множество сложностей. Так, например, возврат функций самообеспечения и самоуправления не является слепым копированием с исходного предприятия, поскольку они в большинстве своем избыточны, а следовательно, излишне затратны. Необходимо осмыслить – что и в какой степени и последовательности необходимо встроить в наш бизнес-процесс.

Весьма вероятны сложности и с реорганизацией производственного процесса. Например, ранее на нашем предприятии, выпускающем, скажем, пылесосы, существовало три отдельных производственных линии – пластиковых корпусов, внутренних механических конструкций и электроники. И теперь их необходимо объединить воедино, поскольку работа конвейера между этими линиями нарушает принципы организации бизнес-процессов.

И наконец, создание общего информационного поля – вопрос, специфика которого слабо изучена производственниками. А именно они должны спроектировать львиную долю общей базы данных и рабочего функционала в ней.

Организационную схему предприятия с процессным управлением можно представить следующим образом (рис. 7):

Рис. 7. Организационная схема процессного управления



Преимущества подобной организации вполне очевидны – всё управление подобной конструкцией состоит лишь в манипулировании кубиками процессов, количество которых можно изменять практически бесконечно, и в подаче денежной энергии на вход бизнес-процессов для получения результата.

Наиболее близким понятием к управлению бизнес-процессами по существу является аутсорсинг. Отличие лишь в месторасположении бизнес-процесса – внутреннее или внешнее – и соответственно, размера маржи, которая для внешнего варианта должна быть меньшей.

Еще одним ярким отличием предприятий с процессным и функциональным управлением является финансовая организация деятельности.

В случае функционального варианта мы управляем расходами. Какая прибыль получится в результате – нам неизвестно, она лишь прогнозируется. Так, например, мы увеличиваем расходы – добавляем работника в одну из точек производственной деятельности – и ждем, какой получится итоговый результат. При этом гарантировать его повторение (добавляя еще одного работника) мы опять не можем. Слишком много «боковых» факторов могут оказать уже свое влияние.

В процессном же варианте мы управляем объемом прибыли. Каждый кубик дает свой доход, зависящий лишь от объемов производимой продукции. Добавляя или убирая кубики, мы соответствующим образом меняем размеры прибыли.

И в завершение несколько актуальных аспектов, связанных с реинжинирингом.

Во-первых, необходимо понимать, что решение вопросов реинжиниринга в кризисную эпоху не очень актуально. Даже с точки зрения вопроса – зачем повышать производительность труда в период всеобщей стагнации? – вывод очевиден. Масштабный реинжиниринг общественного уровня актуален лишь в периоды экономического подъема и расцвета.

Во-вторых, с точки зрения российской действительности, каковая характеризуется подавлением производственной деятельности, можно констатировать, что, несмотря на это, реинжиниринговые процессы в России вполне имеют место, но – лишь в торговле. При этом реорганизация российской торговой деятельности успешно прошла несколько этапов, перейдя в итоге и к проектным принципам организации – когда деятельность расширяется не добавлением отдельных бизнес-процессов, но копируя целый «комплекс» – проект, состоящий из нескольких бизнес-процессов и управляющих служб.

И в-третьих, еще раз отмечу зависимость реинжиниринга и «размера» предприятия. Реинжиниринг наиболее актуален в корпоративной среде, каковая, в свою очередь, является (должна являться!) прерогативой государственной деятельности. Именно развитие процессных подходов в масштабах государственной деятельности позволит избавиться от кризисных проявлений. И именно с этим подходом государственная деятельность обретет свою эффективность, в том числе и экономическую. Процессный подход в государственном управлении – это необходимое условие создания нового аппарата управления государством и вывода его на уровень, соответствующий современным условиям жизни и деятельности общества.

____________________________________________________________­__________________________________
* Необходимо отметить также и взаимосвязь кризисных проявлений и нерешенных задач реинжиниринга. Фактически речь о том, что игнорирование реинжиниринговых преобразований в сферах государственного и финансового управления (государственного и даже мирового уровня) и является основным источником современного кризиса. Но это тема отдельного разговора.
** Речь вновь идет о докризисном или, если хотите, безкризисном периоде.
*** Иначе говоря – необходимость повышения производительности труда.
**** Можно отметить, что ситуация, когда жесткий конвейер отсутствует, вряд ли окажется лучшей. В этом случае малейшие изменения могут вызвать хаос в управлении.



Данная работа была подготовлена по заказу ИД Гребенников и опубликована в журнале "Управленческий учет и финансы"
Ренижиниринг бизнес процессов // Управленческий учет и финансы. 2013 №2